子公司內耗：集團發(fā)展的絆腳石

　　在集團企業(yè)的蓬勃發(fā)展進程中，子公司各自為戰(zhàn)所引發(fā)的內耗問題，正逐漸成為橫亙在前行道路上的巨大絆腳石。

　　從資源利用層面來看，這種各自為戰(zhàn)的局面導致了嚴重的資源浪費。想象一下，集團旗下的多個子公司，本可共享研發(fā)成果、生產設備、市場渠道等資源，實現(xiàn)協(xié)同發(fā)展。但現(xiàn)實卻是，各子公司為了自身業(yè)務的獨立性和所謂的“安全感”，紛紛各自建立獨立的研發(fā)團隊、營銷渠道或生產設施。這就好比一個家庭里，每個成員都單獨購置一套完全相同的廚具，而不是共同使用一套優(yōu)質的廚具，造成了極大的資源閑置與浪費。就拿研發(fā)資源來說，不同子公司可能都在進行類似的技術研發(fā)，卻因缺乏溝通協(xié)作，導致重復投入大量資金和人力，研發(fā)成果也無法在集團內廣泛應用，大大降低了集團整體的創(chuàng)新效率和競爭力。

　　在運營效率方面，內耗使得工作流程變得冗長而復雜。各子公司之間缺乏有效的溝通與協(xié)作機制，信息傳遞不暢，導致工作銜接出現(xiàn)斷層。比如，一個項目需要多個子公司協(xié)同完成，在信息傳遞過程中，可能因為層級過多、溝通渠道不暢通等原因，出現(xiàn)延誤、失真的情況，使得項目進展緩慢，無法按時交付。這就像一場接力賽，每個選手都只關注自己這一棒，卻忽視了與隊友的配合，導致整個比賽節(jié)奏被打亂，無法取得好成績。

　　戰(zhàn)略執(zhí)行的受阻更是內耗帶來的嚴重后果。集團制定的整體戰(zhàn)略，是基于對市場趨勢、行業(yè)競爭等多方面因素的綜合考量，旨在實現(xiàn)集團的長遠發(fā)展。然而，子公司各自為戰(zhàn)，過于關注自身短期利益，往往會忽視集團整體戰(zhàn)略目標。例如，某集團制定了向新興市場拓展的戰(zhàn)略，部分子公司卻因擔心短期內投入大、收益小，繼續(xù)將大量資源投入到成熟但增長緩慢的傳統(tǒng)市場，導致集團在新興市場的布局嚴重滯后，錯失了最佳發(fā)展時機。這就如同軍隊作戰(zhàn)，各部隊不聽從統(tǒng)一指揮，各自為戰(zhàn)，最終只能被敵人各個擊破。

　　內耗根源深度剖析

　　（一）戰(zhàn)略協(xié)同缺失

　　戰(zhàn)略協(xié)同缺失是導致子公司各自為戰(zhàn)、內耗嚴重的關鍵因素之一。在缺乏統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃的情況下，各子公司往往會從自身局部利益出發(fā)，制定各自的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務計劃。比如，一家多元化經營的集團，旗下子公司分別涉足房地產、金融、制造業(yè)等領域。由于集團沒有明確各子公司在整體戰(zhàn)略中的定位和協(xié)同關系，房地產子公司為了追求短期利潤，將大量資金投入到熱門的商業(yè)地產項目中，而忽視了與金融子公司在資金運作、風險管控方面的協(xié)同，也沒有考慮到制造業(yè)子公司對廠房建設、設備購置的長期需求。這不僅導致房地產子公司資金鏈緊張，也使得金融子公司的資金配置不合理，制造業(yè)子公司的發(fā)展受到制約，最終使得集團整體戰(zhàn)略無法有效落地，錯失市場機遇。

　　（二）管控模式混亂

　　管控模式的混亂使得集團對各子公司的管理陷入困境。一些集團在管控模式的選擇上，沒有充分考慮子公司的業(yè)務特點、發(fā)展階段和市場環(huán)境，導致權力分配不合理。有的集團過度集權，對各子公司的日常經營活動進行事無巨細的管理，子公司缺乏自主決策權，難以根據(jù)市場變化及時調整經營策略，積極性和創(chuàng)造性受到嚴重抑制。以一家連鎖零售集團為例，總部對各地區(qū)子公司的商品采購、定價、促銷等環(huán)節(jié)都進行嚴格把控，子公司無法根據(jù)當?shù)厥袌龅南M特點和競爭態(tài)勢做出靈活調整，導致部分子公司在當?shù)厥袌龈偁幜ο陆担袌龇蓊~被競爭對手搶占。而有的集團則過度分權，對各子公司的管控過于寬松，缺乏有效的監(jiān)督和約束機制，子公司在經營決策上完全自主，容易出現(xiàn)盲目投資、違規(guī)操作等問題，給集團帶來巨大風險。

　　（三）溝通協(xié)作障礙

　　溝通協(xié)作障礙是子公司之間內耗的又一重要根源。在集團企業(yè)中，部門墻嚴重，信息流通不暢，導致子公司之間難以形成有效協(xié)作。不同子公司可能由于業(yè)務側重點不同、利益訴求不同，在溝通協(xié)作過程中存在諸多困難。例如，一家科技集團旗下的研發(fā)子公司和銷售子公司，研發(fā)子公司專注于技術創(chuàng)新和產品研發(fā)，追求技術的先進性和創(chuàng)新性；而銷售子公司則更關注市場需求和銷售業(yè)績，追求產品的市場占有率和銷售額。由于兩者之間缺乏有效的溝通機制，研發(fā)子公司開發(fā)出的新產品可能不符合市場需求，銷售子公司無法準確理解產品的技術特點和優(yōu)勢，難以進行有效的市場推廣，從而導致產品銷售不暢，企業(yè)資源浪費嚴重。此外，信息傳遞的延遲和失真，也會使得子公司之間的協(xié)作出現(xiàn)偏差和失誤，進一步加劇內耗。

　　正睿咨詢：助力企業(yè)破局

　　（一）項目背景困境呈現(xiàn)

　　在行業(yè)競爭日益激烈的大環(huán)境下，有這樣一家集團企業(yè)，旗下?lián)碛卸鄠€子公司，業(yè)務范圍廣泛，涵蓋了多個領域。然而，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，子公司各自為戰(zhàn)的問題逐漸凸顯，內耗嚴重，給企業(yè)的發(fā)展帶來了巨大的阻礙。

　　從業(yè)績數(shù)據(jù)來看，集團整體業(yè)績增長緩慢，甚至在某些年份出現(xiàn)了下滑的趨勢。各子公司之間缺乏協(xié)同合作，在市場拓展方面各自為政，無法形成合力，導致市場份額逐漸被競爭對手蠶食。例如，在某一新興市場領域，集團旗下有兩家子公司都看到了市場機會，分別投入大量資源進行市場開拓。但由于兩家子公司之間沒有進行有效的溝通與協(xié)作，不僅在市場推廣上采用了相似的策略，導致營銷效果大打折扣，還因為爭奪有限的市場資源，引發(fā)了價格戰(zhàn)，使得雙方的利潤空間都被嚴重壓縮，最終都未能在該市場取得理想的成績。

　　成本方面，內耗使得企業(yè)運營成本大幅上升。由于各子公司獨立采購、生產，無法充分利用集團的規(guī)模優(yōu)勢，導致采購成本居高不下。同時，重復建設的研發(fā)中心、生產設施等，也造成了資源的極大浪費。以生產環(huán)節(jié)為例，不同子公司生產相似的產品，卻各自擁有一套獨立的生產設備和生產線，設備利用率低下，生產成本大幅增加。而且，由于子公司之間信息溝通不暢，經常出現(xiàn)生產計劃與市場需求脫節(jié)的情況，導致庫存積壓嚴重，進一步增加了企業(yè)的運營成本。

　　（二）精準診斷問題癥結

　　正睿咨詢團隊深入該集團企業(yè)，進行了全面而細致的調研。通過與集團高層、各子公司負責人以及基層員工進行深度訪談，查閱大量的企業(yè)資料和數(shù)據(jù)，對企業(yè)的運營管理現(xiàn)狀進行了全方位的剖析。

　　經過深入調研，正睿咨詢發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)內耗嚴重的核心原因主要體現(xiàn)在以下幾個方面。首先是管理錯位，集團高層過多地干預子公司的日常經營事務，而對子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和方向引導不足。這使得子公司在面對市場變化時，缺乏自主決策的能力，反應遲緩。同時，子公司之間的職責劃分也不夠清晰，存在許多模糊地帶，導致在處理一些跨部門事務時，相互推諉扯皮，工作效率低下。

　　戰(zhàn)略方向不明確也是一個關鍵問題。集團缺乏一個清晰明確的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，各子公司在制定自身發(fā)展戰(zhàn)略時，缺乏統(tǒng)一的指導和協(xié)調，往往只從自身利益出發(fā)，忽視了集團的整體利益。這就導致了各子公司的發(fā)展方向不一致，無法形成協(xié)同效應，甚至在某些業(yè)務上出現(xiàn)了沖突和競爭。

　　此外，企業(yè)內部的溝通機制也存在嚴重缺陷。各子公司之間信息傳遞不暢，缺乏有效的溝通平臺和渠道。在決策過程中，由于信息不對稱，導致決策失誤頻繁發(fā)生。而且，部門之間的協(xié)作意識淡薄，缺乏團隊合作精神，進一步加劇了內耗。

　　（三）定制方案協(xié)同共進

　　針對調研中發(fā)現(xiàn)的問題，正睿咨詢?yōu)樵摷瘓F企業(yè)量身定制了一套全面的解決方案，旨在幫助企業(yè)明確戰(zhàn)略方向，優(yōu)化管控模式，建立有效的溝通機制，從而實現(xiàn)各子公司之間的協(xié)同發(fā)展，提升集團整體競爭力。

　　在明確戰(zhàn)略方向方面，正睿咨詢團隊與集團高層共同研討，結合市場環(huán)境、行業(yè)趨勢以及企業(yè)自身的資源優(yōu)勢，制定了清晰明確的集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃。明確了各子公司在集團戰(zhàn)略中的定位和角色，以及各子公司之間的業(yè)務協(xié)同關系。例如，根據(jù)市場需求和各子公司的技術專長，將某一子公司定位為集團的研發(fā)中心，專注于新技術、新產品的研發(fā)；將另一些子公司定位為生產基地和銷售渠道，負責產品的生產和市場推廣。通過明確各子公司的定位和職責，使它們能夠在集團戰(zhàn)略的指引下，各司其職，協(xié)同發(fā)展。

　　管控模式的優(yōu)化也是關鍵一環(huán)。正睿咨詢建議集團采用戰(zhàn)略管控型模式，在保證集團總部對重大戰(zhàn)略決策和資源配置進行有效控制的前提下，給予子公司一定的自主經營權，使其能夠根據(jù)市場變化及時調整經營策略。同時，明確集團總部與子公司之間的權力和責任邊界，建立健全的決策流程和審批制度，確保決策的科學性和高效性。例如，在投資決策方面，規(guī)定一定金額以上的投資項目需由集團總部進行審批，以保證投資的安全性和合理性；而對于日常經營管理中的一些決策，則授權子公司自行決定，以提高決策效率和子公司的積極性。

　　為了加強子公司之間的溝通與協(xié)作，正睿咨詢協(xié)助企業(yè)建立了完善的溝通機制。搭建了統(tǒng)一的信息共享平臺，利用先進的信息技術，實現(xiàn)了各子公司之間信息的實時傳遞和共享。同時，建立了定期的溝通會議制度，如月度經營分析會、季度戰(zhàn)略研討會等，讓各子公司能夠及時交流業(yè)務進展情況，共同探討解決問題的方法。此外，還組織了一系列跨部門的團隊建設活動，增強員工之間的信任和團隊合作精神。

　　（四）顯著成效成果展示

　　在正睿咨詢的助力下，該集團企業(yè)全面實施了定制的解決方案，經過一段時間的努力，取得了顯著的成效。

　　各子公司之間的協(xié)作明顯增強，形成了強大的合力。在市場拓展方面，各子公司能夠根據(jù)集團的整體戰(zhàn)略，協(xié)同作戰(zhàn)，共同開拓市場。例如，在某一重要項目的投標中，研發(fā)子公司、生產子公司和銷售子公司緊密配合，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢。研發(fā)子公司提供了先進的技術方案，生產子公司保證了產品的質量和供應能力，銷售子公司憑借豐富的市場經驗和良好的客戶關系，成功中標該項目，為集團贏得了巨大的市場份額和經濟效益。

　　業(yè)績方面，集團整體業(yè)績實現(xiàn)了快速增長。通過優(yōu)化管控模式和加強內部管理，企業(yè)的運營效率大幅提升，成本得到了有效控制。與實施解決方案前相比，集團的營業(yè)收入在一年內增長了40%，凈利潤增長了30%。各子公司的業(yè)績也都有了顯著提升，在各自的市場領域中競爭力不斷增強。

　　成本降低也是一個突出的成果。通過整合采購資源，實現(xiàn)了集中采購，采購成本降低了35%。同時，優(yōu)化生產流程，提高了設備利用率，減少了庫存積壓，生產成本降低了30%。這些成本的降低，直接轉化為企業(yè)的利潤增長，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定了堅實的基礎。

　　集團管控破局策略

　　（一）明確戰(zhàn)略方向，強化協(xié)同意識

　　集團如同一個龐大的艦隊，戰(zhàn)略方向就是指引艦隊前行的燈塔。只有制定清晰統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標，各子公司這艘艘戰(zhàn)艦才能圍繞共同目標協(xié)同發(fā)展，形成強大的合力。

　　集團要深入開展市場環(huán)境分析，密切關注行業(yè)趨勢、競爭對手動態(tài)、客戶需求變化以及政策法規(guī)調整等因素。通過對這些信息的全面收集和深入研究，精準把握市場機遇，識別潛在風險。例如，在科技行業(yè)，市場變化日新月異，技術創(chuàng)新層出不窮。集團若能敏銳捕捉到人工智能、大數(shù)據(jù)等新興技術的發(fā)展趨勢，提前布局相關業(yè)務，就能在市場競爭中搶占先機。同時，對競爭對手的分析，能讓集團了解自身的優(yōu)勢和劣勢，從而制定更具針對性的競爭策略。

　　內部資源評估也至關重要。集團需對自身擁有的人才、技術、資金、品牌等資源進行全面梳理和評估，明確自身的核心競爭力所在。比如，一家擁有強大研發(fā)團隊和先進技術的集團，在制定戰(zhàn)略時，就應充分發(fā)揮這一優(yōu)勢，加大在研發(fā)領域的投入，推出更多具有創(chuàng)新性的產品和服務，以提升市場競爭力。

　　在充分了解外部環(huán)境和內部資源的基礎上，集團要制定鼓舞人心的愿景和明確的使命。愿景是集團對未來發(fā)展的美好期望，它能激發(fā)員工的熱情和創(chuàng)造力，讓大家心往一處想，勁往一處使。使命則闡述了集團存在的目的和價值，為員工的工作提供了方向和指引。例如，某集團將愿景設定為“成為全球領先的綠色能源解決方案提供商”，使命是“為人類創(chuàng)造清潔、可持續(xù)的能源未來”。這一愿景和使命，不僅明確了集團的發(fā)展方向，也體現(xiàn)了集團的社會責任感，能夠吸引志同道合的人才加入，共同為實現(xiàn)目標而努力。

　　根據(jù)愿景和使命，集團要設定具體的戰(zhàn)略目標，并將其分解為短期、中期和長期目標。這些目標應具有可衡量性、可達成性和挑戰(zhàn)性，以便于各子公司明確工作重點，制定相應的行動計劃。比如，短期目標可以是在某一特定市場推出一款新產品，中期目標是提高市場份額和品牌知名度，長期目標則是成為行業(yè)領導者。同時，集團要將戰(zhàn)略目標和計劃清晰地傳達給所有子公司和員工，確保大家對集團的戰(zhàn)略方向有深入的理解和認同，并建立有效的溝通機制，及時收集子公司和員工在執(zhí)行過程中的反饋意見，以便對戰(zhàn)略進行調整和優(yōu)化。

　　（二）優(yōu)化管控模式，合理分配權力

　　管控模式是集團管理子公司的指揮棒，直接影響著集團的運營效率和協(xié)同效果。集團應根據(jù)自身實際情況，如組織規(guī)模、業(yè)務多樣性、企業(yè)文化等因素，精心選擇合適的管控模式，明確母子公司的權責邊界，做到張弛有度，收放自如。

　　常見的管控模式有集權式、分權式和混合式三種。集權式管控模式下，集團總部對成員單位實施集中統(tǒng)一管控，擁有強大的決策權和執(zhí)行力。這種模式適用于集團規(guī)模較小、業(yè)務相關性高、需要快速決策的情況。例如，在一些初創(chuàng)型集團或業(yè)務相對單一的集團中，集權式管控模式能夠確?？偛康臎Q策迅速得到執(zhí)行，提高運營效率。但它也存在一定的弊端，可能會導致成員單位創(chuàng)新活力不足，對總部的依賴度過高。

　　分權式管控模式則賦予成員單位較大的自主權，集團總部僅制定總體戰(zhàn)略，具體的業(yè)務運營和決策權下放給成員單位。這種模式適用于集團規(guī)模較大、業(yè)務多元化、需要靈活應變的情況。比如，在一些大型多元化集團中，各子公司所處的市場環(huán)境和業(yè)務特點差異較大，分權式管控模式能夠讓子公司根據(jù)自身實際情況快速做出決策，更好地適應市場變化。然而，它也可能出現(xiàn)單位間協(xié)同難度大、決策效率低等問題。

　　混合式管控模式則在集權和分權之間尋求平衡，既有總部的指引和約束，又給成員單位一定的自主權。這種模式適用于集團規(guī)模中等、業(yè)務相關性中等的情況，能充分發(fā)揮總部和成員單位的優(yōu)勢，提高集團整體效率和協(xié)同效果。例如，在一些發(fā)展較為成熟的集團中，對于核心業(yè)務或關鍵領域，總部可以保持相對集權的管理，以確保集團的戰(zhàn)略方向和資源配置的合理性；而對于一些非核心業(yè)務或具有一定獨立性的業(yè)務，子公司可以擁有較大的自主權，以激發(fā)其創(chuàng)新活力和市場適應性。

　　在確定管控模式后，集團要進一步明確母子公司的權責邊界，制定詳細的權責清單。母公司通常負責制定整體戰(zhàn)略、監(jiān)督子公司運營、協(xié)調資源分配以及管理風險等重要職責。通過股權管理、干部管理和財務管理等手段，母公司對子公司進行有效的管理和指導。同時，母公司要承擔對子公司的監(jiān)督責任，確保其運營符合法律法規(guī)和公司政策。子公司則負責具體業(yè)務的執(zhí)行和運營，在母公司的戰(zhàn)略框架下，制定自己的業(yè)務計劃并執(zhí)行，同時及時向母公司報告運營情況、財務狀況以及重大事項等。子公司要在母公司的監(jiān)督和指導下，確保業(yè)務運營的合規(guī)性和有效性。

　　（三）構建溝通橋梁，促進信息流通

　　溝通是協(xié)同的基石，有效的溝通機制能夠打破子公司之間的部門壁壘，實現(xiàn)信息的快速傳遞和共享，讓集團內部的各個環(huán)節(jié)緊密協(xié)作，高效運轉。

　　集團應建立定期的溝通會議制度，如月度經營分析會、季度戰(zhàn)略研討會、年度總結大會等。在這些會議上，各子公司的負責人可以面對面交流，分享業(yè)務進展、討論共同關心的問題，以及協(xié)調資源分配。例如，在月度經營分析會上，各子公司可以匯報本月的業(yè)績完成情況、市場拓展情況、存在的問題及解決方案等，通過交流和討論，共同尋找提升業(yè)績的方法和途徑。季度戰(zhàn)略研討會則可以聚焦集團的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展方向，各子公司結合自身業(yè)務實際，提出意見和建議，為集團的戰(zhàn)略決策提供參考。

　　搭建信息共享平臺也是至關重要的。利用現(xiàn)代信息技術，如企業(yè)微信、釘釘、電子郵件等內部通訊系統(tǒng)，方便子公司之間快速傳遞信息、文件和資料。同時，采用項目管理軟件、文檔共享平臺等協(xié)作工具，使子公司能夠協(xié)同處理任務、共享數(shù)據(jù)和資源。例如，通過項目管理軟件，各子公司可以實時了解項目的進度、任務分配和人員安排等情況，及時發(fā)現(xiàn)問題并進行調整。文檔共享平臺則可以讓子公司之間方便地共享各類文件和資料，避免重復勞動，提高工作效率。

　　此外，集團還應積極促進跨部門與跨子公司合作。鼓勵子公司之間開展跨部門合作項目，共同研發(fā)新產品、拓展新市場或解決共同問題。通過跨部門合作，能夠培養(yǎng)團隊精神，提高整體效率，同時也能讓不同子公司的員工相互學習、交流經驗，增進彼此的了解和信任。例如，在研發(fā)一款新產品時，研發(fā)子公司、生產子公司和市場子公司可以組成聯(lián)合項目團隊，共同參與產品的研發(fā)、生產和市場推廣，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，提高產品的成功率和市場競爭力。

　　為了激勵子公司之間的溝通與協(xié)作，集團可以建立激勵機制與評價體系。設立協(xié)作獎項，表彰在子公司間協(xié)作中表現(xiàn)突出的團隊或個人，激勵他們繼續(xù)發(fā)揮積極作用。同時，將子公司間的協(xié)作納入績效考核體系，使子公司更加關注與其他子公司的合作關系，共同推動集團整體發(fā)展。例如，在績效考核指標中，設置一定比例的協(xié)作指標，如跨子公司項目的完成情況、信息共享的及時性和準確性等，對協(xié)作表現(xiàn)優(yōu)秀的子公司給予相應的獎勵，對協(xié)作不力的子公司進行督促和改進。

　　（四）完善績效考核，引導正確行為

　　績效考核是引導子公司行為的指揮棒，建立科學合理的績效考核體系，將子公司的協(xié)同表現(xiàn)納入考核范圍，能夠有效激勵子公司朝著集團整體利益最大化的方向努力。

　　績效考核體系應緊密對接集團的戰(zhàn)略目標，將戰(zhàn)略目標層層分解至各個子公司乃至個人，確保每個子公司和員工的努力方向與集團愿景保持一致。例如，如果集團的戰(zhàn)略重點在于技術創(chuàng)新，那么考核體系就應該突出對研發(fā)成果、技術轉化率等指標的關注；如果以市場占有率為核心，考核則需聚焦銷售業(yè)績、客戶滿意度等方面。

　　為了使目標設定合理，同時起到引導員工行為的作用，可以引入三級目標制。將目標細化為初級、中級、高級三個層級，每一層級都代表不同的挑戰(zhàn)，并配套差異化的管理機制。高級目標鼓勵員工挑戰(zhàn)自我，設定并追求有挑戰(zhàn)的目標，對于完成高級目標的部門和員工，將提供較高的增量獎勵，不僅是對員工努力的認可和鼓勵，還能激發(fā)其他員工的競爭意識和進取心；中級目標即考核目標，則與員工的日常工作績效直接掛鉤，通過明確的工作標準和期望，幫助員工了解自己的工作表現(xiàn)和不足之處，并為他們提供有針對性的改進建議；最低目標則是對員工任職資格的基本要求，確保員工至少達到這一標準，以保持團隊的整體素質和效率。對于僅完成最低目標的部門或員工，將把考核結果與員工的薪級調整、人員淘汰、員工培訓等方面緊密結合起來。

　　在績效考核指標方面，應秉持分層分類的思想，根據(jù)不同崗位、不同層級的員工在企業(yè)中扮演的角色和承擔的職責，設計包含主指標、共同指標與個人指標在內的多元化考核體系。主指標聚焦于崗位核心職責，確保關鍵任務得到有效執(zhí)行；共同指標則跨越崗位界限，體現(xiàn)企業(yè)文化、團隊協(xié)作等共通價值；而個人指標則鼓勵員工發(fā)揮個人優(yōu)勢，實現(xiàn)個性化成長。例如，對于銷售崗位的員工，主指標可以是銷售額、銷售增長率等；共同指標可以是團隊協(xié)作、客戶滿意度等；個人指標可以是新客戶開發(fā)數(shù)量、市場拓展能力等。

　　績效評價應全面審視員工的工作狀態(tài)、態(tài)度及能力等多維度因素，避免陷入“唯業(yè)績論”的誤區(qū)。建立一套涵蓋工作效率、工作質量、學習進步等多個維度的綜合評估體系，不僅關注員工的具體工作成果，更重視他們在工作過程中的表現(xiàn)與成長。同時，在進行績效評價時，應充分考慮到與既定目標的對比、歷史同期的比較以及與同行業(yè)同類型企業(yè)的對標分析等多個方面，確保績效評價結果的公正性與科學性。

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　　開啟集團管控新征程

　　集團管控對于解決子公司內耗問題，實現(xiàn)集團協(xié)同發(fā)展起著至關重要的作用。通過明確戰(zhàn)略方向、優(yōu)化管控模式、構建溝通橋梁以及完善績效考核等策略，集團能夠打破子公司各自為戰(zhàn)的僵局，將分散的力量擰成一股繩，形成強大的發(fā)展合力。正睿咨詢成功助力企業(yè)實現(xiàn)集團管控的案例，為眾多面臨類似問題的集團企業(yè)提供了寶貴的經驗借鑒。

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